Сергеич (sergeich_vl) wrote,
Сергеич
sergeich_vl

Category:

Стандартизация

В прошлый раз мы поговорили о некоторых особенностях организации финансовой службы в североамериканской корпорации, к которым коллегам из России приходится привыкать. На этот раз мы поговорим о тех особенностях, которые в Северной Америке отличают восприятие финансовой службы другими департаментами по сравнению с той практикой, которая привычна для российских коллег.

С тем, что это восприятие отличается, автор впервые столкнулся вживую на собеседовании при приеме на работу, когда нанимающий его менеджер объясняла некоторые особенности вакансии. Работа, говорила она, будет, конечно, включать в себя финансы, но ещё она будет включать в себя достаточно много бизнеса. «Надо, наверное, поинтересоваться, - подумал автор, - в целях повышения образованности: что сие означает?» - но смолчал. В мире автора финансы, наряду с производством, логистикой, маркетингом и прочим, были составной частью бизнеса,  причём очень важной частью, поскольку именно на уровне финансов вся остальная деятельность обретала смысл. Было не очень понятно, как понятия «финансы» и «бизнес» вообще могут противопоставляться. Понимание пришло довольно скоро. Оказалось, что понятие «бизнес» коллеги трактуют очень своеобразно: бизнесом в их представлении является лишь та сфера деятельности предприятия, которая непосредственно связана с разработкой и совершенствованием продукта, а также его производством, логистикой и сбытом. Отделы и сотрудники, которые непосредственно вовлечены в эту деятельность, составляют бизнес-сообщество, или сокращённо - тоже бизнес. Когда на селекторном совещании кто-то спрашивает, есть ли на линии кто-нибудь со стороны бизнеса, имеется в виду, есть ли на линии кто-нибудь, скажем, из логистики или из цеха. 

Какое место во всем этом занимают финансы? Финансы, наряду, скажем, с кадрами и IT, являются частью инфраструктуры, которая обеспечивает условия для работы бизнеса. Иначе говоря, финансы обеспечивают выполнение транзакций и генерируют периодические отчеты для бизнеса, на основании которых бизнес принимает решения. Сами финансы при этом вовлечены в принятие решений лишь чуть более, чем никак.

Финансы, например, не рассматривают заявки на закупку на предмет экономической целесообразности. На родине автора еще остались милые его сердцу коллеги, которые наверняка помнят безжалостно зарубленную заявку на доставку пары ботинок из Санкт-Петербурга на Дальний Восток, которую подали коллеги из цеха, чтобы протестировать эти ботинки на предмет удобства. Или так же безжалостно отмененную заявку на приобретение бумажного резака, который должен был сократить время нарезки бумажных табличек с номерами рабочих станций (в качестве самостоятельного упражнения, автор предлагает читателю прикинуть, с какой частотой должна перестраиваться линия с изменением номеров станций, так чтобы от использования этого резака появилась существенная экономия в человеко-часах). В крупной североамериканской публичной корпорации подобные заявки даже не попали бы к экономисту на стол, потому как визы бюджетодержателя было бы достаточно для утверждения. Ну плюс еще может потребоваться виза профильной службы (например, виза IT для приобретения компьютера). 

Справедливости ради, далеко не во всех российских компаниях финансы уполномочены рассматривать заявки на предмет экономической целесообразности. Зато во всех российских компаниях, в которых автор работал, или к которым имел хотя бы какое-то отношение, финансы отвечали, например, за согласование договоров. Это казалось не только естественным, но и совершенно необходимым процессом, поскольку в договорах закреплены важнейшие финансовые параметры: цены, условия поставки, порядок расчетов. В североамериканской корпорации вполне вероятно, что экономисты не увидят договор вообще: коммерческая тайна же. В лучшем случае, вы увидите краткое изложение, где перечислены основные параметры договора. В худшем случае источником информации о договоре будет емайл или телефонный звонок. При любом раскладе финансовая служба не участвует в согласовании черновика договора, и соответственно не способна повлиять на его условия (то есть, финансовая служба может повлиять на условия опосредованно, скажем путём составления кредитной политики, но зачастую детали конкретного договора скрываются в хитрых формулировках, имеющих финансовые последствия, которые не предусмотрены кредитной политикой, а этих-то формулировок финансовая служба и не видит).

Как и с договорами, финансовая служба не участвует в согласовании стратегических решений и не имеет возможности представить свое сформированное мнение на этот счет. Вместо мнения финансовая служба предоставляет отчеты и, иногда, уточняющие и поясняющие расшифровки и комментарии. Если менеджеру из бизнеса при принятии решения нужна информация о себестоимости единицы продукции, он может посмотреть информацию в последнем доступном отчете, а также позвонить и уточнить, какое значение актуально на сегодня, но он не будет спрашивать у финансов, какого они мнения об этом бизнес-кейсе в целом (а то узнал бы много интересного).

В каком-то смысле, отношения между бизнесом и финансами напоминают отношения клиент – банк. Финансы, как и банк, хранят у себя деньги (бюджеты), платят по счетам и предоставляют клиенту отчет. Как и от банка, от финансов не ждут, что они будут указывать, как вести дела. 

Другая хорошая аналогия - это служба поддержки, причём именно в том смысле, в котором говорят, например, об IT-техподдержке, которая в наши дни не обходится без таких прелестей, как единый call-centre, необходимость подавать заявки (или, как они говорят, «открывать тикет») на каждый чих, а также обреченность быть перенаправляемым по бесконечному замкнутому кругу от специалиста к специалисту, которые не могут договориться между собой, кто же всё-таки оторвётся от своего чая с печеньками и настроит тебе засбоившее обновление. 

Если у читателя возникнет вопрос, что может быть общего между IT-техподдержкой и финансовой службой, то автор спешит восполнить этот пробел конкретным примером: в мире крупных североамериканских корпораций устойчивым трендом последнего десятилетия (нет, дольше) был аутсорсинг функций Accounts Payable/Accounts Receivable в Коста-Рику. То есть, это когда входящие инвойсы перенаправляются в офис в городе Сан-Хосе, где добрые люди с длинными именами из трёх-четырёх слов за еду за скромное вознаграждение введут эти инвойсы в систему, сверят с заявкой на закупку, со складскими документами и прочим, и, наконец, или пометят их как годные к оплате, или отправят в отстойник дожидаться, пока все возникшие вопросы будут разрешены. Этот тренд в аутсорсинге не обошёл стороной и компанию автора, поэтому ему есть что сказать по этому поводу.

Как уже было упомянуто, вознаграждение у коллег из Коста-Рики достаточно скромное (в этом, собственно, и смысл этого, так сказать, аутсорсинга), но это по меркам США - Канады. В сравнении с большинством остальных латиноамериканских стран, у них всё достаточно неплохо

От вечернего Сан-Хосе веет южной романтикой:





Всего час езды - и вы на прекрасном тихоокеанском пляже:



Как вам - вечерком после душного офиса? 



А имена! Вы даже не представляете, какие прекрасные, звучные в Коста-Рике имена! Вот, например: Ariela Orbando Huertas Cueva («Huertas» - это не то, что вы успели подумать, а «фруктовые сады» по-испански, как оказалось). Тем не менее, изначально не предполагалось, что мы, коллеги из офиса в районе Великих Озёр,  эти имена будем знать, поскольку вся коммуникация должна проходить через единый почтовый ящик, как и полагается всякой уважающей себя службе поддержки. Вот надо тебе, например, узнать, почему инвойс, где чёрным по-белому выделен HST (это канадский налог с продаж, Harmonized Sales Tax, чем-то похож на родной НДС), в полной сумме, вместе с налогом, отнесён на себестоимость. То есть, мне не просто нужно узнать причину ошибки, а чтобы коллеги из Коста-Рики её исправили и перенесли налог на соответствующий счёт. Для этого мне нужно послать запрос на единый почтовый ящик, что-нибудь вроде ap.support@smth.net. В ответ немедленно приходит подтверждение получения запроса, а также присваивается номер «тикета». Дальше все, конечно, может зависеть от вашей везучести, но как правило последующее взаимодействие хорошо описывается нижеприведенной цитатой из «Золотого Теленка»:

Остап молча взял европейского гостя за руку, подвел его к висевшему на стене ящику для жалоб и сказал, как глухому:
– Сюда. Понимаете? В ящик. Шрайбен, шриб, гешрибен. Писать. Понимаете? Я пишу, ты пишешь, он пишет, она, оно пишет. Понимаете? Мы, вы, они, оне кладут жалобы... И никто их не вынимает. Вынимать. Я не вынимаю, ты не вынимаешь...

Иными словами, если просто писать на общий ящик, ответа по существу можно ждать неделями, а временами — месяцами. По этой причине предпочтительнее лучше сначала посмотреть, кто конкретно провёл проблемный документ, и писать напрямую этому человеку (так, собственно, автор и узнал всех этих Карлосов, Родригесов и Гонзалесов) - так можно сократить время ожидания до одной-двух недель. Писать напрямую не поощряется, но что делать, если общая линия настолько перегружена? Главная же причина, по которой она перегружена, - это запредельное количество ошибок в учете кредиторской задолженности. Попробуем разобраться, почему они возникают.

Прежде всего, подразделение в Коста-Рике действует в абсолютной оторванности от общего бизнес-контекста. Сотрудники этого подразделения абсолютно не разбираются в том, чем вообще занимается компания, что она производит, кто её поставщики, и что они, собственно, поставляют. Иными словами, коллеги из Коста-Рики не представляют себе, кому и за что они платят, и, как следствие, не в состоянии идентифицировать аномалии в документах, и не могут сориентироваться в нестандартной ситуации. По мнению менеджмента, однако же, вышеперечисленные недостатки легко преодолимы:  по их мнению, коллегам из Коста-Рики в своей работе нужно просто строго следовать стандартным процедурам (читай, инструкциям, desktop procedures, DTP), и качество будет соблюдаться автоматически. Девизом этого подхода является фраза «Trust the process, not people!» — одно из любимых изречений босса автора.

Как нетрудно догадаться, реальность намного сложнее. Каждый, кто хоть раз пробовал составить инструкцию или описать бизнес-процесс, хорошо знает, что это очень непростое дело, если подходить к этому ответственно. Хорошо составленная инструкция будет содержать нарратив, некое конспективное изложение того, зачем она существует, для решения каких целей и задач создна. Подготовить такое изложение так, чтобы не потерять фокус, остаться кратким, и в тоже время обеспечить связность и сохранить достаточное количество деталей и ссылок, — это само по себе уже искусство. Но не меньших усилий стоит и подготовка, собственно, самой инструкции, где нужно постоянно думать о том, как заострить внимание читателя на ключевых моментах, а также о том, как не упустить в описании те моменты, которые автору кажутся интуитивно понятными, но в то же время могут ввести пользователя в непреодолимый ступор. Из хорошей инструкции можно почерпнуть идеи по поводу того, каким должен быть процесс принятия решений в нестандартной ситуации, а также информацию, куда можно обратится, если разрешить нестандартную ситуацию не удаётся. 

Хорошие инструкции готовят кропотливо и ответственно, их вычитывают и тестируют. Хорошая инструкция — штука очень затратная по времени и усилиям, а поэтому — достаточно редкая. Как правило, в реальности инструкция представляет собой набор скриншотов с комментариями, состоящими из одной - двух строк под каждым из них («нажмите эту кнопку» - стрелка - «теперь нажмите эту кнопку» - стрелка). Составляют такие инструкции, как правило, те же люди, которые и выполняют процесс. Просто наступает такой момент, когда человека окончательно заколебывает менеджерский нудёж на утренних летучках - «ещё раз обращаю ваше внимание на необходимость документирования своих процессов... все процессы должны быть документированы... мы должны ввести KPI по документированию процессов», - после чего он возвращается к своему компьютеру, за десять минут наделывает скриншотов, вставляет их в Word и худо-бедно подписывает, после чего сохраняет результат на общем диске и идёт пить кофе. В подготовленной подобным образом инструкции вполне, например, может быть пропущен важный шаг, чему автор может и не придать значения, потому что, во-первых, он может полагать его самоочевидным, и, во-вторых, готовил инструкцию поверхностно и в спешке. Тем, кому посчастливится потом  по этой инструкции работать, вынужден будет трактовать этот пробел в меру своего собственного понимания, и риск совершить ошибку при этом становится неизбежным. 

Но даже если инструкция не содержит явных ошибок, в ней в принципе не могут быть описаны все нестандартные ситуации, которые все равно рано или поздно возникнут. Есть две вещи, с помощью которых только и можно справиться с такими ситуациями: это компетенция и ответственность, и их не заменить никакими инструкциями.

Вот, например, возьмем процесс по обработке и учету входящих  кредит-нот (credit notes). В России эта штука особого распространения так и не получила, тогда как в Северной Америке кредит-ноты используются очень часто. Суть в следующем. 

Допустим, поставщик допустил ошибку в инвойсе, который он выставил покупателю. Скажем, количество товара в инвойсе не соответствует реальному количеству отгружённого товара, или цена в инвойсе указана устаревшая, или перепутаны цены между товарами. Для того, чтобы исправить ошибку, поставщик направляет покупателю документ credit note, который по смыслу противоположен инвойсу, то есть не увеличивает, а уменьшает сумму кредиторской задолженности покупателя (иными словами, поставщик прощает покупателю часть его долга). В принципе, ничто не мешает выставить credit note на любую сумму, не превышающую общую сумму задолженности соответствующего покупателя. На практике, если речь идёт об ошибке в инвойсе, сумма в credit note устанавливается в точности равной сумме в ошибочном инвойсе: получается, что мы полностью сторнируем ошибочный инвойс, и можем теперь заменить его на правильный инвойс. Credit note при этом должна содержать ссылку на номер и дату ошибочного инвойса, чтобы мы чётко понимали, что сторнируем.

Credit notes, впрочем, используются далеко не только для  сторнирования ошибочных инвойсов. Не менее широко распространена практика, когда credit notes используются для предоставления скидок и урегулирования претензий. Допустим, мы регулярно закупаем некую деталь по каталожной цене 10k. В течение недавно завершившегося квартала мы получили 10 штук этой детали, а также оплатили 10 соответствующих инвойсов, по одному на каждую деталь. В соответствии с договором, если мы закажем не менее 10 единиц в течение квартала, мы имеем право на скидку в 5%, поэтому мы пишем поставщику письмо с расчетами и требованием предоставить скидку (хотя в таких случаях поставщики располагают той же информацией что и мы, и ничто не препятствует им произвести расчёты и компенсацию самостоятельно, без письма ни одна скотина не пошевелится). Поскольку деталь нам все ещё нужна, и мы продолжаем её заказывать, в текущем квартале у на будет и одиннадцатый, и двенадцатый инвойсы, и так далее. Также в скором времени в ответ на наше письмо поставщик пришлёт нам credit note, в которой он укажет, что сумма платежа по инвойсу №11 может быть уменьшена на 5k. Соответственно, половину суммы этого инвойса мы заплатим кэшем, а половину погасим в система полученной credit note. Чаще в таких случаях, кстати, бывает, что поставщик не указывает, какой конкретно инвойс подлежит уменьшению, а просто прописывает, что эта credit  note предоставлена в качестве volume rebates. В таких случаях покупатель может использовать полученную credit note для гашения любых инвойсов от этого покупателя в любом порядке и любом сочетании (скажем, в нашем случае, заплатить меньше на 2.5k по каждому из инвойсов № 11 и № 12). Подобный механизм может использоваться не только для предоставления скидок, но и для урегулирования претензий. Например, поставщик доставил нам две половины фюзеляжа для сборки самолета, и вдруг обнаружилось, что эти половины не стыкуются между собой, так что нам пришлось допиливать их напильником проводить ряд дополнительных подготовительных работ. Все дополнительные расходы, связанные с этими работами, мы скрупулёзно подсчитали и выставили поставщику требование их возместить. Если поставщик согласен с нашими требованиями, он может просто перечислить нам требуемую сумму (чего практически никогда не бывает), а может выставить нам credit note (вот это бывает значительно чаще), в которой опять-таки он может уменьшить сумму конкретного инвойса, а может и не ссылаться ни на какой инвойс вовсе (тогда мы сами решим, сумму какого платежа нам удобно уменьшить).

Итак, подитожим. По большому счету, credit notes используются в двух случаях:
1) корректировка ошибок
2) скидки и претензии

В первом случае, для корректировки вполне подойдёт встроенный в систему механизм: приличная ERP система позволяет создать специальный документ “credit note” и сопоставить его с соответствующим инвойсом. В дальнейшем система автоматически рассчитает отклонения в стоимости материала и цену, по которой материал отпускается в производство. В итоге все корректировки будут включены в состав себестоимости реализованной продукции по статье материальных затрат.

Что касается скидок и компенсаций (второй случай), то мне обязательно нужно, чтобы эти суммы проходили по отдельному счёту, предпочтительно в составе прочих расходов, но в любом случае не оказывали бы никакого влияния на себестоимость сырья и материалов. Если позволить, чтобы эти суммы проходили через сырьё и материалы, то система перемелет их в труху и разобьёт в итоге между сырьем, НЗП, готовой продукцией, и себестоимостью реализации. А мне надо, чтобы оно было все в одном месте, потому что все эти скидки и компенсации постоянно находятся на радаре у менеджмента, и я не могу позволить себе собирать их по всей системе: мне нужен специальный счёт, на котором эти суммы было бы удобно контролировать и презентовать. 

Не всегда, впрочем, с первого взгляда очевидно, куда эту credit note следует отнести. Если credit note ссылается на конкретный инвойс, но не отменяет его целиком, а лишь частично уменьшает, то с ходу может быть неясно, скидка это или корректировка ошибки. Для того, чтобы в этом разобраться, нужно знать контекст: знать то, что покупаешь, знать цены, договор, поставщика. Как, наверное, вы уже догадались, никакими из этих знаний коллеги автора из Коста-Рики не обладают. Вместо знания контекста у них есть процесс, достаточно нехитрый: классификация credit note зависит от того, кто её направил в Accounts Payable: корректировочную credit note поставщик направит туда напрямую, тогда как credit note для скидки поставщик отправит специалисту из отдела закупок нашей компании в ответ на его письмо-требование, после чего тот специалист надпишет на полученной credit note номер счета  и статью бюджета и переправит её в Accounts Payable. Звучит, вроде как, несложно, но всегда есть риск, что поставщик перепутает и отправит credit note не туда, или специалист-закупщик забудет указать нужные коды. Что в таком случае сделает нормальный ответственный человек? Позвонит поставщику, позвонит в закупки, позвонит, наконец, мне, - и коллективно мы быстренько найдём решение. Что в таком же случае сделает олень из Коста Рики? Подбросит монетку, посмотрит в потолок, - я не знаю, -попросит помощи у шара-советчика - и проведёт документ так, как подсказывает ему его сердце, то есть в половине случаев неправильно. 

Компетенция и ответственность - это залог самодиагностики и самовосстановления поврежденных процессов, но ошибки в процессах - это только один из камней, о которые разбиваются хрустальные менеджерские мечты. Ещё одна, возможно, более серьезная проблема - это то, что все эти инициативы по стандартизации в итоге напрочь отбивают у людей чувство ответственности за результат, потому как процесс становится для них намного важнее. Мало того, поскольку конечный результат становится людям по боку, то они постоянно стремятся упростить себе жизнь путём исключения из процесса ненужных, по их мнению, шагов. Они постоянно капают на мозги своим менеджерам, что такие-то и такие-то регулярные задачи не несут никакой пользы (non-value added activities) и лишь отнимают драгоценные ресурсы департамента. В итоге, когда некий аналитик пытается собрать отчёт по интересующему его параметру, он с удивлением может обнаружить, что поле в базе данных, по которому он собрался фильтровать, остаётся незаполненным уже пару месяцев, потому что департамент, ответственный за его заполнение, решил, что это не представляет собой value adding activity. Но совершенно по-кафковски выглядит ситуация, когда никакого результата не существует вовсе. Ну, скажем, человек каждую неделю выгружал какие-то данные из системы, пересортировывал, подводил итоги и отправлял на определённый email. Потом что-то поменялось, и этот отчёт стал больше не нужен, но в результате некоего сбоя об этом не сообщили тому, кто этот отчёт делает, так что тот человек продолжает его готовить и отправлять на все тот же email. Это может продолжаться годами, и происходит гораздо чаще, чем можно было бы себе представить. 

Наконец, чрезмерная стандартизация напрочь отучает людей думать. В смежной для автора отрасли авиаперевозок, например, специалисты уже давно бьют тревогу по поводу того, что чрезмерное увлечение стандартизацией и автоматизацией отрицательно сказывается на навыках ручного пилотирования, в результате чего пилоты оказываются совершенно не готовы к нестандартной ситуации.

Вот, например, отрывок из статьи «Автоматика и бюрократия убивают лётные навыки», опубликованная в журнале «Aerotime» и переведенная уважаемымdenokan

Стефано Фурланис (Stefano Furlanis), капитан Ethiopian Airlines:
"Позвольте привести пример того, как мои коллеги не были способны выполнить визуальный заход на посадку. Мой второй пилот, выполняя визуальный заход в Валенсии на 737, доворачивает на предпосадочную прямую на высоте, выше нормальной на 10000 футов и, наконец, отрывает голову от приборов и спрашивает меня:
- Где полоса?
Я отвечаю:
- Под нами
- Считаешь, мы должны уйти на второй круг?
- Мы в 7 милях от ВПП, на 13000 футах… Да, я так считаю.
Все это время он слепо следовал показанием индикации отклонений от вертикального профиля, и выполнил разворот в створ ВПП, не задумываясь о достоверности информации на дисплеях...


Никто, конечно, не говорит, что стандартизация сама по себе — это плохо, но мы, видимо, уже подошли к той точке, когда людей нужно учить не столько тому, что нужно строго следовать инструкциям, сколько тому, как сориентироваться и что делать в случаях, когда никаких инструкций нет, или на них нельзя полностью полагаться.
Tags: erp, работа, учёт
Subscribe

Recent Posts from This Journal

  • Дебет слева, кредит справа

    Выпускник Финансовой академии пошел работать в крупную компанию бухгалтером. У него появилась привычка с утра перед рабочим днем заглядывать в левый…

  • Праздники такого рода часто бывают у селян

    Ещё немного фотографий с праздника на заводе в Торонто, посвящённого поставке юбилейного – шестисотого по счёту – Dash 8-400. Выступает помощник…

  • Воссоздать кадр: «Eye of the Beholder»

    Моя жена одно время ходила на курсы по фотографии. Помимо таких фундаментальных вещей, как выдержка, диафрагма и чувствительность, там учили обращать…

  • Post a new comment

    Error

    default userpic
    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 2 comments