Сергеич (sergeich_vl) wrote,
Сергеич
sergeich_vl

Categories:

Завод De Havilland в Торонто на фоне экономической рецессии начала 1980-х

Те из моих читателей, которые следят за моим циклом, посвященным компании De Havilland Canada, знают, что на рубеже 1980-х отрасль региональных авиаперевозок в Северной Америке переживала весьма бурный период. С одной стороны, дерегулирование американской индустрии авиаперевозок сулило огромные перспективы для авиапроизводителей. С другой стороны, на рынок, раздвигая друг друга локтями, ринулось сразу несколько конкурирующих авиастроительных фирм, так что за свой кусок этого рынка надо было бороться. Тем не менее, в 1980-м году настроения на заводе De Havilland Canada в Торонто были скорее оптимистическими, несмотря на сильнейшую экономическую рецессию. Экономика вокруг задыхалась от резко подскочивших в итоге иранской революции цен на нефть, однако, парадоксальным образом для De Havilland Canada высокие цены на нефть открывали новые возможности, поскольку находившийся тогда у канадцев в производстве 50-местный лайнер Dash 7 отличался высокой топливной экономичностью.

Как отмечал в своём интервью президент компании Джон Сэндфорд, каждый раз, когда цены на нефть брали новый рекорд, компания получала новую порцию заказов на Dash 7. Более того, всё чаще высказывались мнения, что будущее всей пассажирской авиации за экономичными турбовинтовыми самолётами, а не за прожорливыми турбореактивными. У канадцев уже находился в разработке лайнер Dash 8 – не менее экономичный, чем Dash 7, и притом более дешёвый и быстрый. Разработка Dash 8 всё ещё находилась на ранней стадии, когда покупатели стали в буквальном смысле выстраиваться за ним в очередь. На этом, однако, полёт мечты не останавливался. Компания всерьёз рассматривала удлинённую версию Dash 7 на 60 пассажиров, а там – как знать, может, при благоприятных условиях и 100 мест не было бы пределом.

Для претворения своих планов в жизнь De Havilland Canada было необходимо расширять и модернизировать производственную площадку, поскольку существующих мощностей явно не хватало. В этой связи в 1979 году было начато строительство нового ангара, в котором должны были расположиться покрасочная камера и испытательный центр. В 1980 году новый ангар был закончен, и в результате к концу года темп производства Dash 7 удалось довести до трёх самолётов в месяц.

На схеме внизу показан завод De Havilland Canada в Торонто по сотоянию на конец 1982 года. Серым цветом отмечены объекты, построенные к концу 1980. Последний из этих объектов - ангар №7, - был построен в 1979-1980 годах. Чёрным цветом отмечены объекты построенные в 1981-1982 годах. Рабочее место автора этих строк находится в административном здании, обозначенном на схеме цифрой «0» на чёрном фоне, через дорогу от кафетерия, на углу




По итогам финансового года, завершившегося в мае 1981 компания отчиталась о продажах в сумме почти 500 млн американских долларов (цифры здесь и далее взяты из доклада «Competitive Assessment of the U.S. Commuter and Business Aircraft Industries», подготовленного United States International Trade Commission в 1986 году)



Казалось, что у компании есть хороший шанс пережить рецессию без серьёзных потрясений, как вдруг в США забастовали авиадиспетчеры.

Здесь стоит сделать небольшое отступление. Можно без преувеличения сказать, что авиадиспетчерская служба США постоянно не успевала за растущим траффиком. Служба была перегружена, оборудование было устаревшее, людей не хватало, а правительство в лице FAA всё не спешило увеличивать штат. Проблема ещё заключалась в том, что мало было нанять диспетчера – его надо было ещё и подготовить, что занимало несколько лет и выливалось в существенную сумму государственных расходов. Диспетчеры, как могли, старались улучшить своё положение. В 1968 году была основана Professional Air Traffic Controllers Organization (PATCO), в которую вошла большая часть авиадиспетчеров США. Изначально PATCO позиционировала себя как профессиональная ассоциация, однако, вскоре после её основания специальная правительственная комиссия определила, что PATCO обладает всеми признаками профсоюза. С самого момента основания PATCO принялась бороться за права диспетчеров так, как это умеет делать профсоюз. Диспетчеры были правительственными служащими, а по закону правительственным служащими США было запрещено бастовать, поэтому они они частенько прибегали к «итальянской» забастовке. PATCO издала директиву, которая обязывала всех членов организации строго следовать правилам при определении дистанции между самолётами. Это немедленно обернулось задержками и перебоями в авиасообщении. В 1969 году по согласованию с PATCO почти 500 авиадиспетчеров сказались больными и не вышли на работу. В следующем году в подобной акции приняли участие уже почти 2000 человек. На этот раз скрытая забастовка продолжалась три недели, пока суд не предписал всем «заболевшим» вернуться на работу под страхом увольнения. Тем не менее, какие-то подвижки со стороны правительства всё-таки последовали. Ускорились темпы внедрения автоматизированных систем, вновь открылось училище в Оклахоме, центры стали нанимать больше диспетчеров – словом, определённо наметился позитивный сдвиг. PATCO, однако, посчитала всё это недостаточным.

Во время выборов 1980 года PATCO поддержала кандидатуру Рейгана, поскольку, по мнению организации, администрация Картера в бытность его президентом не проявляла достаточного внимания к нуждам авиадиспетчеров. В свою очередь Рейган отправил в PATCO письмо о том, что он предпримет все необходимые шаги, чтобы обеспечить авиадиспетчерскую службу необходимым оборудованием и снизить рабочую нагрузки до уровня, приемлемого для безопасности полётов. Это письмо, судя по всему, окрылило руководство PATCO до такой степени, что оно от радости совершенно потеряло голову. В 1981 году на переговорах с FAA по поводу нового трёхлетнего коллективного договора PATCO выдвинула такие требования, которые даже для её собственных членов показались запредельными. Организация потребовала увеличить зарплату на $10 тыс. в год для каждого из диспетчеров и перейти при этом на четырёхдневную рабочую неделю. На тот момент зарплата диспетчера в США составляла около $37 тыс. в год (что было, правда, на 18% меньше, чем в коммерческом секторе), т.е. PATCO потребовала увеличения зарплаты более чем на четверть. FAA признавала, что зарплаты диспетчеров и правда были низковаты, и в июне 1981 выдвинула своё окончательное предложение, в соответствии с которым зарплата индексировалась на 11% в год, что за три года выливалось в $39 млн. дополнительных расходов. С учётом экономических реалий того момента предложение выглядело вполне разумно, однако оно было просто не сравнимо с тем, что требовала PATCO. По оценкам FAA, требования PATCO выливались в совершенно безумные $770 млн за те же три года, и было понятно, что на такое увеличение расходов правительство не пойдёт. Переговоры зашли в тупик, и 3 августа PATCO объявила забастовку. Всего на работу отказалось выйти около 13 тыс. человек.

Президент Рейган сразу же объявил забастовку угрозой для национальной безопасности, несмотря на все обещания, которые он давал PATCO во время его предвыборной кампании. Под угрозой увольнения он приказал всем бастующим вернуться на работу в течение 48 часов. Приказу последовала лишь десятая часть протестующих, остальные продолжили забастовку. Рейган, однако, и не думал шутить. 5 августа по истечении 48 часов с момента ультиматума 11,345 бастующих диспетчеров были уволены с пожизненным запретом на работу в федеральных структурах. На диспетчерские посты встали менеджеры, супервайзеры, и работники, не участвовавшие в забастовке. Были также привлечены диспетчеры из вооружённых сил, стажёры, и даже административный персонал. Несмотря на всё это, восполнить единовременное увольнение 11 с лишним тысяч профессионалов было, разумеется, невозможно, и общее количество авиарейсов пришлось сократить в два раза.

Нетрудно представить, какие последствия всё это имело для отрасли. Только United Airlines уволила 2100 человек в течение нескольких дней. Особенно сильно, однако, пострадали региональные и местные перевозчики, которые для того, чтобы быть рентабельными, должны были выполнять несколько рейсов в день туда-обратно по одному и тому же маршруту. Например, Golden Gate Airlines из Калифорнии к исходу третьей недели после объявления забастовки теряла по 40 тыс. долларов в день и в итоге 21 августа прекратила операции. Для De Havilland Canada это стало тяжёлым ударом, поскольку Golden Gate была крупнейшим эксплуатантом Dash 7: 9 совсем самолётов уже находилось в эксплуатации и ещё 5 было заказано. Поскольку Golden Gate в итоге была вынуждена распродавать своё имущество, все её Dash 7 разом попали на вторичный рынок, и количество заказов на новые самолёты сократилось в несколько раз. Как видно из таблицы по ссылке, в 1980 году только для североамериканского рынка было заказано 20 Dash 7, а в 1981 – всего только 6.

Не лучшим образом обстояли дела и с Twin Otter. Наряду с забастовкой диспетчеров здесь существенным фактором становилась конкуренция с бразильцами. Как можно было ожидать, бразильское правительство активно поддерживало своего единственного производителя – Embraer – в том числе предоставляя льготное финансирование для его экспортных контрактов. Канадское правительство, собственно, делало для своих производителей то же самое, но процентные ставки, которые бразильское правительство использовало для Embraer, были существенно ниже, чем процентные ставки, которые канадское правительство использовало для De Havilland Canada. Соответственно, бразильский конкурент Twin Otter – EMB 110 Bandeirante – становился в глазах покупателей гораздо более привлекательным, чем канадский самолёт, что не замедлило сказаться на продажах. Как следует из той же таблицы, до 1981 года Twin Otter и Bandeirante шли вполне на уровне: в 1979 для североамериканского рынка было заказано 29 самолётов Twin Otter и 25 – Bandeirante, а в 1980 – 13 и 14 самолётов соответственно. Но уже в 1981 году количество заказов Bandeirante для североамериканского рынка подскочило до 38, а соответствующее количество заказов Twin Otter упало до 7. В этой ситуации сокращения были неизбежны, и они не замедлили последовать. В августе 1981 на фоне тревожных новостей из США были уволены 214 человек с линии сборки Twin Otter. Это, однако, была только первая ласточка. В октябре того же года было уволено ещё 450 человек, а всего численность сотрудников на заводе De Havilland Canada уменьшилась с 5.4 тыс. человек в 1981 до 2.7 тыс. человек в 1983. Офисы и производственных цеха существенно опустели, и даже на парковках начали появляться свободные места.



Всё вышеперечисленное самым непосредственным образом проявилось и в финансовых результатах, правда, с лагом в два года. В 1981 - 1982, пока компания доделывала старые заказы, отчёты всё ещё показывали прибыль, но уже в 1983 компания отчиталась об убытках в сумме 191.5 млн. долларов (американских):



Впрочем, у второго канадского авиапроизводителя – Canadair – дела с финансами обстояли ещё хуже. В 1982 году монреальская компания списала в убытки почти 2 млрд долларов в связи с буксующей программой Challenger, а в 1983 году – ещё 435 млн.



На этом безрадостном фоне в Канаде опять обострилась давняя общественно-политическая дискуссия на тему «а нужна ли вообще Канаде собственная авиапромышленность». Эта дискуссия до боли напоминала дискуссии о поддержке авиапромышленности в России, с той лишь разницей, что в Канаде – в отличие от России – за поддержку собственной авиапромышленности ратовали либералы, в то время как консерваторы-охранители предлагали отрегулировать всё рынком.

Либеральное правительство рассматривало Dash 7 как национальный проект (знакомо, да?), и в целях реализации этого проекта выкупило De Havilland Canada у британских собственников в середине 1970-х. В качестве подобного же национального проекта рассматривался и Dash 8. Под это дело выделялись деньги, строились новые заводские корпуса, и нанимались люди. Теперь в свете убытков и общей неопределённости вставал вопрос о целесообразности продолжения этих проектов вообще. Консервативная оппозиция не упускала возможности лишний раз подчеркнуть, что деньги налогоплательщиков тратятся впустую. Некоторые из консерваторов шли в своих высказываниях ещё дальше. Например, известный консервативный политик Синклер Стивенс вообще как-то заявил, что будь его воля, он бы сравнял завод De Havilland с землёй и закатал его в асфальт под парковку. Пока либералы были у власти, бояться, вроде как, было нечего, но по мере того как продолжалась рецессия, консерваторы обретали всё большую популярность, и всё острее вставал вопрос о будущем канадского авиапрома вообще.

Чтобы понимать контекст дискуссии, следует помнить, что население Канады в начале 1980-х едва доходило до 25 млн человек. Тут впору было задаться вопросом: как вообще оказалось возможным, чтобы в стране, население которой не превышало населения одного штата Калифорния, была создана авиапромышленность практически полного цикла? Однако, этот вопрос – предмет отдельного длинного разговора.
Tags: de havilland, you stol my heart, авиация
Subscribe

Recent Posts from This Journal

  • Дебет слева, кредит справа

    Выпускник Финансовой академии пошел работать в крупную компанию бухгалтером. У него появилась привычка с утра перед рабочим днем заглядывать в левый…

  • Праздники такого рода часто бывают у селян

    Ещё немного фотографий с праздника на заводе в Торонто, посвящённого поставке юбилейного – шестисотого по счёту – Dash 8-400. Выступает помощник…

  • Воссоздать кадр: «Eye of the Beholder»

    Моя жена одно время ходила на курсы по фотографии. Помимо таких фундаментальных вещей, как выдержка, диафрагма и чувствительность, там учили обращать…

  • Post a new comment

    Error

    default userpic
    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 15 comments

Recent Posts from This Journal

  • Дебет слева, кредит справа

    Выпускник Финансовой академии пошел работать в крупную компанию бухгалтером. У него появилась привычка с утра перед рабочим днем заглядывать в левый…

  • Праздники такого рода часто бывают у селян

    Ещё немного фотографий с праздника на заводе в Торонто, посвящённого поставке юбилейного – шестисотого по счёту – Dash 8-400. Выступает помощник…

  • Воссоздать кадр: «Eye of the Beholder»

    Моя жена одно время ходила на курсы по фотографии. Помимо таких фундаментальных вещей, как выдержка, диафрагма и чувствительность, там учили обращать…