Сергеич (sergeich_vl) wrote,
Сергеич
sergeich_vl

Category:

Дерегуляция

В своей прошлой статье, посвящённой компании De Havilland Canada, автор вёл речь, главным образом, о её первом региональном пассажирском лайнере — DHC-7 Dash 7. Мы остановились на том, что, будучи более дорогим в производстве и техобслуживании, Dash 7 не имел перед конкурентами практически никаких преимуществ там, где не нужны были его выдающиеся взлётно-посадочные характеристики.

wardair.png

В первые годы после выхода самолёта на рынок, однако, ситуация не выглядела столь плачевной. В отдалённых уголках Норвегии и Гренландии, на горнолыжных курортах в Альпах и Скалистых горах — словом, много ещё где в мире были аэропорты с короткой полосой, где требовался самолёт размерности Dash 7, и многие авиакомпании, которые туда летали, были весьма рады возможности его заказать. Среди прочих, в числе заказчиков Dash 7 отметились, например, австрийская авиакомпания Tyrolean Airways, норвежская Widerøe, гренландская Air Greenland и американская Rocky Mountain Airways.

Tyrolean летала на Dash 7 по всяким альпийским курортам, в том числе в экстремально сложный аэропорт Куршевель, где взлетная полоса, расположенная под уклоном 18%, больше напоминает продолжение горнолыжной трассы.

1983 - 0361-page-001.jpg

В Air Greenland Dash 7 вообще стали использоваться там, где до этого использовались вертолёты.

1986 - 0271-page-001.jpg

Rocky Mountain летала по всяким закоулкам Колорадо и Вайоминга, в том числе в горный аэропорт Avon, который какое-то время классифицировался как STOL-порт, правда, не городской.

1978 - 1761-page-001-2.jpg

Отдельно стоит упомянуть авиакомпанию Brymon Airways, которая летала в London City Airport — один из немногих примеров, когда концепция городского STOL-порта была доведена до практического воплощения.

IMG_E2133.JPG

Обладая изначально полосой длиной всего 1’080 метров с крутой глиссадой 7.5 градуса против обычных 3, этот аэропорт налагал самые строгие ограничения по шуму на принимаемые им самолёты, так что в первые годы до модернизации туда могли летать только Dash 7, да почти в три раза меньший Dornier Do 228.

Всё это, однако, никак не могло обеспечить те сотни заказов, на которые настраивались в De Havilland Canada. В попытках найти применение для своего самолёта компания временами проявляла недюжинную изобретательность. Так, в США, например, предлагалась концепция stub runway operations. Суть была в следующем. В аэропортах зачастую имеется две или более полосы, пересекающиеся в одной точке, как, например, буква «Х» или знак «*». Если на одной из полос производятся взлетно-посадочные операции, то на второй на это время они приостанавливаются из-за риска столкновения в точке пересечения. Для Dash 7, однако, во многих случаях длины отрезка от точки пересечения до начала полосы вполне хватало для того, чтобы гарантированно остановиться без риска для самолёта, взлетающего или садящегося на пересекаемую полосу. Таким образом, Dash 7 не нужно было становиться в общую очередь на посадку, поскольку он мог сразу потихоньку сесть с краю.  По идее, это должно было ускорить  оборачиваемость самолёта и улучшить его экономику. На практике для авиакомпаний оказалось гораздо эффективнее просто выдерживать расписание, чтобы попасть в свой слот, а в случае, если рейс выбивался из расписания, то лучше было иметь возможность заметно ускориться в воздухе, чтобы это расписание нагнать, чем мудрить со stub runway operations. К тому же, согласование stub runway operations стоило невероятных усилий, поэтому внедрена такая практика была только в одной авиакомпании: Ransome Airlines.

1980 - 1502-page-001.jpg

В США, однако, был ещё один фактор, который перевешивал все остальные в смысле влияния на уровень продаж Dash 7, а именно дерегулирование авиаперевозок в 1978 году (так называемый Airline Deregulation Act). До 1978 года всеми гражданскими авиаперевозками в США от межрегионального уровня и выше в ручном режиме управлял Совет по Гражданской Аэронавтике (Civil Aeronautics Board, CAB). В полномочия CAB, среди прочего, входило установление тарифов на авиаперевозки, определение маршрутов и даже утверждение расписания рейсов. Изначально намерения CAB были самые благородные: защитить зарождающуюся индустрию регулярных пассажирских авиаперевозок от железнодорожных монополистов. В соответствии с этим авиаперевозки стали регулироваться как услуга первой необходимости — как телефония, газоснабжение и тому подобное. С годами, однако, неповоротливая бюрократия CAB стала для индустрии настоящим тормозом. Вкратце суть этой организации можно описать как некую противоположность антимонопольного комитета: если антимонопольный комитет имеет своей задачей оберегать добросовестную конкуренцию и пресекать недобросовестную, то CAB стремился ослабить конкуренцию между авиакомпаниями или, по крайней мере, не допустить её обострения. Делалось это из тех соображений, что жесткая конкуренция между авиакомпаниями привела бы к падению их рентабельности и даже возможному банкротству, в результате чего пострадала бы как общественность, лишившаяся авиасообщения, так и  авиастроительная отрасль, которой некому было бы продавать новые самолёты. В итоге, если некая авиакомпания хотела сменить не очень важный для неё маршрут на другой, лучше сочетающийся с её портфелем, она должна была подать заявку в CAB с обоснованием того, почему этот шаг является общественной необходимостью и находится в общественных интересах. Эти заявки могли рассматриваться годами и все равно чаще всего завершались отказом. Например, если по тому маршруту, на который авиакомпания подавала заявку, уже летал её конкурент, то вполне естественно было ожидать, что с приходом новой компании ему придётся потесниться и, возможно, сократить количество рейсов. В понимании CAB это представляло ущерб для общественных интересов, и на этом основании, как правило, заявка оставалась без удовлетворения.

Своеобразно подходил CAB и к расчету цен на авиабилеты. Тарифы рассчитывались по системе cost plus с целью обеспечить ROI 12% при заполняемости салона 55%. Те авиакомпании, которые предлагали уменьшить тарифы и зарабатывать на возросшем пассажиропотоке, как правило, не находили у CAB никакого понимания. Всё, что им дозволялось - это предлагать пассажирам ограниченный ряд заранее согласованных с CAB скидок: скидки для детей, скидки для молодежи, специальный план «Открой Америку» — да, пожалуй, и всё. Некоторым авиакомпаниям, наоборот, не хватало установленной CAB надбавки, но увеличить цену было не проще, чем уменьшить. В результате пассажиры стонали от непомерных цен на билеты, самолёты летали полупустыми, а флагман гражданского авиафлота США — авиакомпания Pan American — надеялась, что иранский шах (!) спасёт её от банкротства.

Куда привело бы такое регулирование стало хорошо понятно на примере массового банкротства американских железнодорожных компаний в начале 1970-х. У них был свой регулирующий орган — Interstate Commerce Commission, ICC, — и так же, как и авиакомпании, железнодорожные перевозки регулировались как услуги первой необходимости. Первый звонок прозвучал в 1967 году, когда обанкротилась железнодорожная компания Central Railroad of New Jersey. В 1970-м за ней последовало оглушительное банкротство Penn Central Railroad (на тот момент крупнейшее в истории), а в последующие три года к ним присоединились ещё пять обанкротившихся компаний. До чиновников и конгрессменов, разгребавших эту навозную кучу, со всей ясностью, наконец, дошло, что если так будет продолжаться, то авиакомпании последуют за железными дорогами. Либерализацией отрасли занялись всерьёз, и в 1978 году, после нескольких лет работы, обсуждений, дебатов и слушаний, президент Картер подписал Airline Deregulation Act. Нововведения были следующие. Во-первых, регулирование тарифов постепенно устранялось, и, спустя непродолжительное время, цены на авиабилеты стали устанавливаться исключительно исходя из спроса и предложения. Во-вторых, значительно облегчался доступ на рынок для новых авиакомпаний, также авиакомпаниям разрешалось образовывать вертикально интегрированные холдинги. В-третьих, теперь не авиакомпания, желающая летать по новому маршруту, должна были доказывать CAB, что этот шаг является общественной необходимостью и находится в общественных интересах, а CAB должен был в разумные сроки доказать авиакомпании, что, соответственно, «не является» и «не находится» — если он почему-то так считал.

Эффект последовал незамедлительно. Авиакомпании массово покидали невыгодные для них маршруты и переходили туда, где они на самом деле могли зарабатывать. Крупные авиакомпании предпочли сосредоточиться на перевозках по маршрутам, соединяющим наиболее крупные города-хабы, где пассажиропоток был по-настоящему массовым. Именно там они могли с наибольшей выгодой реализовать такие свои преимущества, как наличие у них вместительных, но дорогих широкофюзеляжных лайнеров, а также компьютеризованных систем бронирования, которые поначалу тоже стоили баснословных денег. В связи с переориентацией магистральных авиаперевозчиков на хабы исключительно важной становилась роль так называемых фидерных авиакомпаний, или коммьютеров, чьей задачей было доставить пассажиров от пункта вылета до хаба и от хаба до пункта назначения. В считанные годы карта авиамаршрутов США была перекроена.

air_deregulation_hub_and_spoke.png

Причём наиболее динамично развивался именно сегмент фидерных перевозок (до хаба и от хаба): если общий внутренний пассажиропоток вырос с 270 млн пассажиров в 1978 году до 450 млн в 1989 году, то объем авиаперевозок по региональным авиалиниям почти за тот же промежуток времени (с 1978 по 1989) вырос с 11 млн до 38 млн, т.е. в три с половиной раза! Для такого роста пассажиропотока требовался соответственный рост флота, но в первые годы после дерегулирования авиапромышленность не успевала за ростом спроса на региональном рынке. Для тех авиакомпаний, кому требовались небольшие самолеты, до 20 мест, выбор ещё был достаточно богатый. По мере того, однако, как после дерегулирования рос пассажиропоток, и преобразовывалась карта маршрутов, возрастали требования и к вместимости. Многим авиакомпаниям уже требовались самолёты побольше, на 20-40 мест, однако, в этом сегменте царило полное запустение начиная с 1954 года, когда был выпущен последний лайнер из семейства Convair CV-240. На протяжении следующих почти тридцати лет в сегменте 20-40 мест на Западе появились только 29-местный Aérospatiale N 262 (в американском варианте - Mohawk 298), да 30-местный Shorts 330. В начале 1970-х, задолго до дерегулирования, некоторые американские авиакомпании предприняли попытку затащить на американский рынок советский 32-местный Як-40 (!), но из этой затеи ничего не вышло. Производство Aérospatiale N 262 было остановлено в 1976 году, так что к моменту подписания акта о дерегулировании в производстве в интересующем нас сегменте находился только Shorts 330, крайне медленный и негерметизированный. Кроме этого доступны были только существенно большие самолеты, мест на 50, а конкретно — все те же F27, Hs-748, ну и наш герой — новенький Dash 7. Рисунок внизу достаточно точно отражает ситуацию на конец 70-х, за исключением того, что F27 там почему-то не показан, и программа VFW-Fokker 614 была отменена в 1977 году. Также стоило бы показать какого-нибудь представителя из массового семейства Beechcraft King Air, раз уж показаны Cessna 402/404.

1977 - 0894-page-001-2.jpg

Итак, те авиакомпании, которым был нужен региональный самолет вместимостью более 30 мест, могли, по большому счёту, выбирать лишь между British Aerospace (бывший Hawker-Siddeley), Fokker и De Havilland Canada. При этом и англичане, и голландцы были загружены заказами на годы вперёд, так что американским заказчикам пришлось бы ждать довольно долго. De Havilland, который отчаянно нуждался в заказах, постарался воспользоваться этой ситуацией сполна. В 1979 — 1980 годах Dash 7 стал безоговорочным лидером продаж на американском рынке в своём классе. Для того, чтобы справиться вовремя со всеми заказами, которые они в это время понабрали, компании пришлось увеличить production rate до трёх самолётов в месяц. При этом там осознавали, что конкуренты не дадут этому празднику жизни продолжаться слишком долго. В 1979 году в гонку официально включился Embraer со своим 30-местным EMB 120 Brasilia, а в январе 1980 объявил о своих планах по созданию нового 30-местного самолёта Saab. Всё отчетливее проступала уверенность, что для того, чтобы обеспечить своё будущее, De Havilland'у нужно разрабатывать новый самолёт, который бы заполнил большой разрыв между 19-местным Twin Otter и 50-местным Dash 7. На этот случай у конструкторов De Havilland уже была заготовка в виде проекта, который изначально носил название Dash X.

(продолжение)

Tags: dash 7, de havilland, you stol my heart, авиация
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    default userpic
    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 7 comments