Сергеич (sergeich_vl) wrote,
Сергеич
sergeich_vl

Category:

Индикация

Каждый трест носит в своей груди семена собственной гибели. Такой вывод для себя сделал один из главных героев рассказа О. Генри «Трест, который лопнул». Сюжет там, напоминаю, заключается в том, что двум главным героям на несколько дней удаётся монополизировать торговлю алкоголем в маленьком городке, отрезанном от остального мира разлившейся рекой. Предприятие, вероятно, могло обеспечить обоих на годы вперёд, но помешало совершенно непредвиденное обстоятельство: в одном из главных героев под воздействием алкоголя неожиданно проснулась страсть к ораторскому искусству, и он, собрав всё население города, произнёс вдохновенную речь о вреде пьянства, после чего весь город обязался целый год не брать в рот спиртного. Иными словами, если воспользоваться меткой метафорой Дмитрия Олеговича Рогозина, незадачливые монополисты выстрелили себе в ногу.

Вообще говоря, это не такое уж редкое явление — когда компании сами стреляют себе в ногу. Причин тому может быть множество: амбиции топ-менеджмента, его политические и национальные пристрастия, разгильдяйство и некомпетентность. Мы сегодня, однако, поговорим о тех случаях, когда компания честно и добросовестно пытается улучшить свои процессы и результаты, но получается почему-то всё с точностью до наоборот.

Итак, допустим, наш скромный свечной заводик собирает пару десятков самолётов в год. Поскольку мы ответственно относимся к использованию капитала, и концепция Just-In-Time для нас не пустой звук, мы стремимся держать под контролем величину капитала, связанного в запасах. Для этого в нашей ERP системе есть так называемый MRP-модуль (MRP — material requirement planning). Работает это так. В контракте на поставку самолёта указывается дата, когда он должен быть передан покупателю. Процесс постройки самолёта разбивается на операции, каждая из которых занимает определённое количество часов, определяемое технологами. Последовательно отсчитывая назад время одной операции за другой, двигаясь в обратном порядке от запланированной даты поставки через финальные тесты к первоначальным заготовкам, система высчитает требуемую дату начала каждой операции, и, соответственно, определит, когда нам понадобятся устанавливаемые в ходе этой операции детали. На основании этого система сгенерирует требования на поставку материалов (Purchase Requisitions), с тем чтобы детали были на складе к началу соответствующих операций — с учётом некоторого запаса в несколько дней для страховки и ни днём раньше. Детали поставляются к тому моменту, когда они нужны, в этом и суть Just-In-Time. Требования на поставку материалов закупщики затем преобразуют в заявки на закупку (Purchase Orders), направляемые поставщикам. В идеале, таким образом, наш период оборачиваемости для сырья и материалов должен быть равен, по крайней мере, близок к нашему нормативу по страховому запасу, выраженному в днях. Ну, пусть это будет неделя. Одна четвёртая от месячного объёма закупок.

Далее, у нас среди прочих топ-менеджеров есть три вице-президента, которые так или иначе имеют дело с запасами: один отвечает за закупки и логистику, второй — за производство и, наконец, третий — за продажи. Для каждого из них определён свой набор KPI — Ключевых Показателей Эффективности, Key Performance Indicators. По традиции в набор KPI для вице-президента по закупкам и логистике как раз и входит оборачиваемость сырья и материалов — в днях или разах.

Теперь представим, что на линии у нас задержка: скажем, при внутризаводской транспортировке крыла к месту его стыковки с фюзеляжем крыло задели погрузчиком и повредили несколько секций обшивки. Лонжерон, к счастью, не пострадал, но крыло надо возвращать в цех и менять пострадавшие секции. Пока это крыло не сделают, мы не можем передвинуть линию. Пока линия не двинется, мы не можем начать следующие операции (за исключением тех, что можно доделать на текущих позициях). Раз мы не можем начать следующие операции, то и требуемые для них детали остаются на складе. KPI по оборачиваемости уезжает вниз, и соответствующая клеточка в отчёте окрашивается в красный цвет. Долго быть «красным» чревато: чего доброго, лишишься бонуса, а то и поста. Хоть ты и пытаешься объяснить, что ты ни при чём, это линия не забрала у тебя материалы по расписанию, это не очень помогает. Тебя сочувственно хлопают по плечу, как бы пытаясь войти в положение, но при этом говорят: «Ну, ты же понимаешь, KPI есть KPI».

Для того, чтобы вице-президент по закупкам и логистике смог вывести свой KPI из красной зоны, ему нужно как-то сокращать запасы на складах. Производственники же упорно отказываются забирать со складов детали, потому как на линии они им пока не нужны. Мы, грубо говоря, наблюдаем ситуацию, когда в бассейне перекрыли слив, а наполняться он продолжается из всех труб, какие есть. Ну или наоборот, если посмотреть на это дело с точки зрения финансов, вода (деньги) утекает из бассейна через открытый слив, (поскольку поставщики выставляют нам инвойс каждый раз, когда деталь поступает к нам на склад), а вот с наполнением бассейна у нас проблемы, так как в связи с задержкой на линии мы не можем вовремя передать самолёты покупателям, которые, соответственно, не спешат с нами рассчитаться. Единственный способ остановить излишнее наполнение нашего склада (и опустошение нашего счёта) - это отсрочить поставки до тех пор, пока соответствующие детали не потребуются в цеху. Для этого в составе нашего MRP-модуля есть такой мощный инструмент, как rescheduling. Суть в том, что как только планируемая дата поставки уезжает вправо, система пересчитывает планируемые даты начала всех операций, к выполнению которых ещё не приступали. Далее, система просматривает даты поставки в размещённых заявках на закупку и определяет, какие из них можно безболезненно для производства сдвинуть вправо (с учётом минимального запаса на складе в штуках и страхового запаса в днях). Как только система обнаруживает заявку на закупку, которую можно перенести вправо, она генерирует соответствующее сообщение для закупщика. Теперь этот закупщик должен связаться со своими поставщиками и внести изменения в заявки на закупку с тем, чтобы отсрочить даты поставки в соответствии с ожидаемой задержкой на линии. Сделать это, кстати, можно далеко не всегда. Существует так называемый firm/fixed period, то есть сколько-то дней, недель или месяцев до согласованной даты поставки, в течение которых никаких изменений в заявку на закупку вносить уже нельзя.

Остаётся только разобраться, что конкретно мы будем переносить. Вице-президент по производству твёрдо стоит на том, что расписание они нагонят. Следующие две поставки они сорвут, тут ничего не поделаешь, но к третьей поставке они вернутся в график. Они будут работать больше сверхурочных часов, на что уже получены согласия от большей части работников, которых планируется привлечь. С остальными менеджеры согласовывают даты выходов прямо сейчас. Кроме того, он договорился с директором по качеству, так что инспекторы по качеству будут выходить в ночь, что тоже должно ускорить производственный процесс.

Окей, говорит самый главный босс. Sounds like a plan. В системе даты первых двух ближайших поставок наших самолётов переносятся в соответствии с предложением производственников. А дальше вступает в работу rescheduling. Даты начала оставшихся операций для тех двух самолётов пересчитываются, и закупщики начинают рассылать своим поставщикам требования о переносе поставок - там, где мы ещё не в пределах firm/fixed периода.

Однако, даже если мы ещё и близко не подошли к firm/fixed периоду, перенос заказа доставит мало радости поставщику. Возможно, что из-за этого переноса у него, в свою очередь, возникнет простой в одном периоде и необходимость привлекать людей в сверхурочные часы в другом. Вполне вероятно, что ваш заказ будет втиснут в расписание по остаточному принципу, то есть велика вероятность того, что он не будет готов в срок.

И вот настаёт тот день, когда коллеги из цеха готовы доложить, что они наверстали бюджетный график. Вице-президент по производству не скрывает своей радости, которой, впрочем, не суждено длиться долго. Во время утреннего совещания выясняется, что правая и левая основные стойки шасси для самолёта на финальной позиции №1 в срок поставлены не будут. И вообще неизвестно, когда они будут поставлены. В своё время мы перенесли дату поставки этого заказа, и поставщик воткнул нас в конец длинной очереди, теперь они там эту очередь разгребают, а мы тут ждём.

Хуже ситуацию трудно себе представить. Мы не только не можем закончить операции с самолётом на финальной позиции №1, но мы не можем даже передвинуть его, поскольку от этой позиции и далее самолёт должен перемещаться на собственном шасси. Под угрозой срыва сроков поставки оказываются все самолёты, не прошедшие проблемную позицию. НЗП начинает расти как снежный ком: люди-то ходят на работу каждый день, и мы не можем попросить их перенести их зарплату на потом. В отчаянии мы решаемся на рискованный шаг: вместо полноценных телескопических опор шасси поставщик временно выделяет нам две болванки с колёсами, просто чтобы мы могли передвинуть самолёт, чтобы начать заниматься следующим. Так, по крайней мере, мы хоть как-то сократим наши простои.

Наконец, у поставщика доходят руки и до нашего заказа. Однако, находясь под впечатлением от наших с ним недавних препирательств, а также наших мольб, угроз и унижений, они поторопились и забыли закачать в опоры сжатый азот. До того момента, как на самолёт устанавливают опоры шасси, он поддерживается домкратами. После установки опор домкраты убрали, не заполненные азотом опоры сложились, и вся конструкция резко просела вниз. Под самолётом в это время находились люди, и только благодаря чистой случайности никто не пострадал.

Что в результате? Весь working capital, что мы сэкономили на отсрочке заказа, был съеден НЗП, резко возросшим за тот период, пока мы не сдавали самолёты покупателям. В дополнение к этому, мы влетели на многотысячные штрафы за срыв сроков поставки. Наконец, всё это едва не привело к трагедии. Зато KPI вице-президента по логистике в последние два месяца с запасом укладывался в норматив! Красота.

Автор для себя уже решил: если мы рассчитываем вернуться к расписанию в ближайшем будущем, то лучше уже не дёргаться и ничего не переносить. Да, у нас будет сверхбюджетное отвлечение рабочего капитала, но есть риск, что в противном случае оно может быть ещё большим, если поставщик не будет выдерживать перенесённые сроки, или у нас будут проблемы с качеством поставляемых деталей.

В общем, есть KPI, а есть здравый смысл. Не стреляйте себе в ногу.
Tags: erp, авиация, производство, работа, учёт, финансы
Subscribe

Recent Posts from This Journal

  • Post a new comment

    Error

    default userpic
    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 5 comments